Mindfulness in azienda: quali gli interventi efficaci?

News · Giugno 6, 2019

La mindfulness può essere descritta come “la consapevolezza che emerge dal prestare attenzione di proposito, nel momento presente e in maniera non giudicante, allo scorrere dell’esperienza, momento dopo momento” (Kabat-zinn, 2003). Lo sviluppo di tale consapevolezza permette una crescente comprensione e una graduale riduzione dei propri automatismi, reattività e giudizi che limitano la possibilità di approcciarsi ai propri ruoli organizzativi con apertura, curiosità e comprensione reciproca.

È possibile distinguere fra mindfulness di stato, ottenibile mediante tecniche di meditazione e mindfulness di tratto, che fa riferimento a un aspetto di natura disposizionale/caratteriale. Il lavoro organizzativo opera ovviamente sulla prima.

Le recenti evidenze prodotte dalla ricerca (Sutcliffe, K., 2007 e 2012), hanno posto l’attenzione sull’utilizzo di questo innovativo approccio negli ambienti professionali, ricevendo un notevole consenso in contesti lavorativi americani e anglosassoni.

Diverse aziende leader nei propri settori stanno investendo in questa tecnica, con l’obiettivo di coniugare riduzione dello stress e favorire un atteggiamento propenso alla verifica dei propri processi: la risorsa che apprende come uscire dai propri automatismi è infatti in grado di identificare e valutare meglio tutte le opzioni possibili di fronte alla scelta di un piano d’azione.

I livelli di mindfulness sono aumentabili e perfezionabili tramite la partecipazione ad appositi training e mediante pratiche meditative. Tuttavia la progettazione di interventi efficaci non può prescindere da un approccio di valutazione, di presa in carico e progettazione a 360°che tenga conto di alcune variabili fondamentali.

In primo luogo è necessario che esista una cultura aziendale sufficientemente matura per accogliere e comprendere la natura di un simile intervento.

In secondo luogo è determinante che l’azione di intervento sia inserita in un percorso più ampio e coerente di change management. Azioni isolate potrebbero generare perplessità e non essere comprese e valorizzate dai partecipanti.

È fondamentale che l’intervento si inserisca in un contesto in cui le figure manageriali esercitano una leadership che incoraggi la creatività, e un margine importante nell’autonomia di azione. L’approccio dovrebbe quindi partire dall’alto e generare interventi top down.

Infine, determinante è la coerenza tra gli interventi di formazione preposti: alcune azioni possono presentare margini di incompatibilità tra di loro. Ad esempio potrebbe generare dissonanza cognitiva inserire un approccio mindfulness in un contesto organizzativo che incoraggia il multitasking o un problem solving rapido e spinto.

Team di Alti Profili

Weick, K., & Sutcliffe, K. (2007). Managing The Unexpected: Resilient Performance In The Age Of Uncertainty (2nd Ed Ed.). San Francisco: John Wiley & Sons, Inc.

Vogus, T., & Sutcliffe, K. (2012). Organizational Mindfulness And Mindful Organizing: A Reconciliation And Path Forward. Academy Of Management Learning And Management